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在科技界，他是「矽谷之父」
在管理方面，他被譽為「OKR之父」
他是賈伯斯在矽谷唯一想要效力的人
更是許多矽谷菁英的人生導師
20世紀最偉大的商業領導者之一歷久不墜的管理精髓
帶你見證英特爾傳奇CEO的領導智慧
●《葛洛夫給經理人的第一課》
★華頓商學院封「近25年來最具影響力的商界人士。」
★比爾．蓋茲稱「20世紀最偉大的商業領導者之一。」
★彼得．杜拉克譽「這是一本重要的書。」
★馬克．祖克柏推崇「書裡的原則形塑了我的管理風格。」
★出版超過30年，仍盤踞亞馬遜商管領導類暢銷榜
引發各世代無數頂尖管理者追隨，
連科技巨頭、創投天王都奉為圭臬的管理經典。
就讓英特爾傳奇總裁──安德魯．葛洛夫從頭說起。
管理無分大小，不管是營收上億的大型企業或是街角邊的早餐店，都有大學問隱藏其中。如何用最短步驟達到最快產出？如何保證品質、控制庫存？當小店開始繁衍，該集權或是分權？得招聘什麼樣的人才？如何推動組織？如此多般的決策，正是經理人的職責；而決策背後的思考，更是經理人的價值所在。
從工程師到企業領導者，葛洛夫將製造業的「產出」概念導入經理人的工作核心，逐一解析生產、績效之方，以及提點用人、規劃之道。面對瞬息萬變的時代，只有能在變化中存活的人才會對未來保持樂觀。葛洛夫讓人透徹了解「管理」的用意與深意，創下歷久彌新的經理人典範。
本書三大基本概念：
▲產出導向管理
針對目標設計工作流程與檢驗方法，質疑每個步驟存在的理由。唯有將「產出」的概念僅記在心，公司管理才能更上軌道。
▲打好團體戰
無論是政府或私人企業，大部分的人類活動都是靠團隊成事。葛洛夫提出「管理槓桿率」的觀念，說明提高槓桿率的管理活動才能帶來高產能。
▲讓每個人都各盡所能
所有管理都包含績效評估，這是經理人再難也得做的事，但無論是找人、用人、訓練或論功行賞，別忘記你最重要的目的其實是：增進部屬的績效。
【精華附錄｜葛洛夫給經理人的叮嚀】
如何成長為傑出的經理人？葛洛夫更將各篇要旨提煉為二十四道課題，幫助你逐一檢視自己的管理作為，這套法則更能為各行各業的專業工作者、主管職等提升生產力！
●《OKR之父 葛洛夫給你的一對一指導》
不論頭銜，人人都是管理者。
《財星》雜誌曾指出：「如果企業家希望在快速變化的環境中維持高速成長，不能不讀葛洛夫的企業領導哲學。」葛洛夫擔任英特爾執行長期間，以管理大師杜拉克的「目標管理」（MBO）為模型，提出質量並進的「目標與關鍵成果」（OKR）理論框架，在公司內部打造一個要求嚴格又兼顧人性的工作環境，使英特爾得以創造出連續十一年獲利成長34%的佳績。曾在英特爾服務的矽谷創投家約翰．杜爾（John Doerr）便說，那是他所見過運作最好的公司。
在本書中，葛洛夫一一呈現他累積二十年、領導英特爾登峰造極的管理態度與信念。以一對一的問答方式，針對職場中一般人必須面對的問題，如與上司、同事的人際問題、競爭與升遷問題、考績與加薪問題、是非道德問題、性別障礙問題、移民障礙問題，提出坦率的現實利害分析，並做出建議與感想，同時也分享他在職涯發展上的個人經驗。
葛洛夫相信，管理不需要高深學問與複雜理論，只要掌握「直接坦率」與「實事求是」的原則，你會發現「管理是非常令人興奮的工作」，因為你的努力，讓公司開始變得更好。
管理的定義是「透過其他人把事情做好」，不管有沒有頭銜，我們天天都在管理人、事、物，所以每個職場的工作者都是管理者。跟著「OKR之父」葛洛夫，你也能成為成功的管理者！
本書特色
★歷久彌新的管理思維：跟著OKR之父，重新定位你的工作力和領導力！
葛洛夫擔任英特爾執行長期間，根據「目標管理」（MBO）的模型進行改良，提出的OKR（Objectives and Key Results，目標與關鍵成果）理論。後來，曾在英特爾服務六年的矽谷創投家約翰．杜爾建議Google引進OKR。Google的成功，吸引了更多 IT科技、風險投資等企業推行這個制度，杜爾也在其暢銷新書《OKR：做最重要的事》中稱葛洛夫為「OKR之父」。今天，OKR成為全球頂尖企業顯學，正好印證了這位英特爾傳奇CEO的管理精髓、領導智慧、工作信念與處事態度，絕對歷久彌新。
★職場贏家的工作指南：一次涵蓋上百個實例的問題解決方案，面面俱到！
葛洛夫說：「曾經有人問我，從多年管理經驗當中我學到最有用的管理手法是什麼。我的答案是：定期安排一對一的會談。」本書整理了來自四面八方、不同職位的讀者提問，從大學生、業務員、零售店員、小公司老闆……，到大型機構的經理人都有，葛洛夫則有如職場教練般，以「一對一」式的同理心，提供明確可行的解決方案。如同《華爾街日報》對本書的評價：「葛洛夫精確掌握到經營事業中，所有有關人的問題的複雜度。」
★具體務實的行動方針：葛洛夫強調合乎人性、重視實證的職場文化，淺顯易讀！
葛洛夫與讀者的一對一互動中，歷歷體現了葛洛夫的實證精神與經驗主義思維。他提醒經理人拔擢部屬要看績效（重視結果），不要看個性；主管除了專業知識，也要懂得創造快樂的工作環境。他也鼓勵部屬勇於「向上管理」，主動向主管要求指導；每個員工都有「得到管教」的權利，才能為團隊和公司做出貢獻。葛洛夫堅信，不論任何人事問題，本著「直接坦率、實事求是」的原則和態度，通常都能找到正確的解答。
名家推薦
許士軍（逢甲大學人言講座教授）
張國洋（《大人學》共同創辦人）
陳朝益（前英特爾台灣、中國香港區總經理／企業教練）
溫金豐（國立交通大學教授兼經管所所長、管院副院長）
游舒帆（商業思維傳教士）
黃逸松（英特爾亞太區行銷及技術總監）
魏正元（中國喜士多連鎖超商總經理、大潤發前總經理）
（依姓名筆畫排序）
強力推薦
葛洛夫在本書中不提供什麼「錦囊妙計」或「萬應妙方」……貫穿全書的是兩種基本價值觀念和工作態度：「誠實」和「快樂」。──許士軍（逢甲大學人言講座教授）
葛洛夫在《葛洛夫給你的一對一指導》這本書中不談策略、不談管理，而是給年輕工作者正確的職場態度。當你具備正確的態度與職場三觀，再搭配充分的專業能力，你將可以無往不利！──張國洋（《大人學》共同創辦人）
《葛洛夫給你的一對一指導》這本書提供了一個捷徑，即使是組織外的人，也能經由書中不同的案例體驗葛洛夫的管理奧祕。……細細體悟，相信你也能有效溝通、掌握效率、樂在工作！──陳朝益（前英特爾台灣、中國香港區總經理／企業教練）
文中許多生動的問答，一貫的坦率精準溝通，充滿了智慧及其對工作與生活的深刻體驗。……就是一個世界知名企業領導者的自處及處世之道！──溫金豐（國立交通大學教授兼經管所所長、管院副院長）
葛洛夫針對每個案例做管理原則的陳述與剖析，如同他對你進行一對一指導。建議讀者邊看邊思考，如果是你會怎麼做？為什麼？將過往經驗總結成自己的管理原則，相信可以做到一舉三得，大幅提升管理能力。──游舒帆（商業思維傳教士）
《葛洛夫給你的一對一指導》是安迪多年管理經驗的分享，有助於提升個人與企業的競爭力，同時又能創造愉快的工作環境，指導我們在職場上努力工作，也要學習樂在工作。──黃逸松（英特爾亞太區行銷及技術總監）
這本書用這種執著的一對一面談精神，解決職場裡的大小問題。葛洛夫先以同理心回應提問者，讓人覺得手法非凡。之後進入問題釐清或剖析，展現見樹見林的功夫。而最後，他總是建議與當事人面對面一對一談一談。──魏正元（中國喜士多連鎖超商總經理、前大潤發總經理）
國際佳評
葛洛夫精確掌握到經營事業中，所有有關人的問題的複雜度。──《華爾街日報》
葛洛夫幾乎對任何事情都有非常實用的解決方法！──美國《商業周刊》
葛洛夫身在美國與日本高科技業的衝突核心，見解更為深刻。──《紐約時報》
葛洛夫是處理衝突的行家，他的分析中有強烈的個人風格，提供深思熟慮的答案。──《財星》雜誌
葛洛夫認真處理一般人在工作場所中遇到的難纏的、工作倫理方面的議題，所言發自肺腑，並注入個人累積的多年智慧，寫作風格謙虛而有魅力，非常值得一讀！──史考利（John Sculley），蘋果電腦前總裁
這本書很有趣！提出很多很好的觀點，可以讓讀者最後成為贏家！──艾拉斯科（Rand V. Araskog），國際電話電報公司（ITT）前總裁
不論你是執行長還是剛進公司的菜鳥員工，這本書是必讀之作！──艾德門（Paul Erdman），《大恐慌》作者
作者簡介
安德魯．葛洛夫（Andrew S. Grove）
一九三六年出生於匈牙利的布達佩斯，一九五六年匈牙利爆發革命後離開。三年後他以第一名的成績從紐約市立學院化學系畢業，接著又在加州大學柏克萊分校取得碩、博士學位。攻讀博士學位時，葛洛夫就已加入了快捷（Fairchild）半導體，後來並擔任快捷的研發實驗室副總監。
一九六八年，葛洛夫和高登．摩爾（Gordon Moore）、勞勃．諾宜斯（Robert Noyce）等人合創了英特爾（Intel）公司，一九七九年他成為公司總裁，一九八七年始擔任執行長，一九九八年更兼任董事長，至二○○四年卸任。
葛洛夫是位科學家，他是幾項半導體技術的專利擁有者，對半導體科技進展有重要貢獻；葛洛夫也是一位傑出的企業家，他多次帶領英特爾轉型成功，使其成為全球最大的半導體企業及電腦CPU製造商。葛洛夫亦為紐約市立學院及哈佛大學的榮譽教授，並長期在史丹佛大學商學院講授策略管理課程。他曾獲諸多個人獎項，包含《時代》雜誌「年度風雲人物」（1997），華頓商學院封「近二十五年來最具影響力的商界人士。」（2004）等。在科技及管理上的成就，也被同時代諸多頂尖領導人推崇、效法。
葛洛夫於二○一六年逝世，生平著作包含《十倍速時代》（Only the paranoid survive）、《葛洛夫給你的一對一指導》（One-on-one with Andy Grove）、《葛洛夫自傳》（Swimming across : a memoir）等書，文章並散見於《財星》雜誌、《華爾街日報》、《紐約時報》、《加州管理評論》等知名報刊。
譯者簡介
巫宗融
政治大學企管系畢業，威斯康辛大學麥迪遜分校商學博士。曾任諮群企業管理顧問公司客戶服務部主任，大成長城食品企業行銷企劃專員。譯著有《突破性思考》、《價值鏈管理》等。
吳鴻
生於台東，澳洲雪梨科技大學商學碩士。 從事資訊業，曾兼任講師、口譯、廣播節目主持人、網站管理員。 譯作有《老闆，我把冰淇淋變現金囉！》、《為什麼有些品牌比較強？》、《QBQ！的5項修練》、《IC雙雄》、《來偷這些點子吧！》等。
●《葛洛夫給經理人的第一課》
前言 從一九八○年代的巨變談起
【第一節課｜早餐店的生產線】
第1章：「生產」包含了些什麼？
你必須以預定的時間、可接受的品質以及可能的最低成本，依據顧客的需求製造及運送產品。
第2章：從早餐店的庫存談起
存貨愈多，我們的應變能力就愈強。但存貨的建立和保管都得花錢，因此必須小心控制；我們不僅要辛勤工作，還得懂得如何工作。
【第二節課｜打好團體戰】
第3章：管理槓桿率
經理人做的每一件管理活動對整個組織都有或多或少的影響。至於對整體產出的影響有多大，則在於這些活動的槓桿率大小。
第4章：管理的必經之途：開會
彼得杜拉克曾說：「如果一個經理人花超過二五％的時間開會，這個組織大概有問題。」你絕對無法避免開會，但你可以讓會議更有效率。
第5章：不揮舞權杖的決策
我們希望決策是由離問題最近，而且最了解問題的人來制定。會議中大家必須排除位階觀念，在自由討論的階段，每個人的意見都應該有相同的份量。
第6章：「規劃」是為了明天
在你規劃行動方案之前，一定記得先問自己：有什麼事情我如果「今天」做了，可以讓「明天」更好，或者至少讓「明天」不會更糟。
【第三節課｜推動組織的巧手】
第7章：當早餐店開始繁衍
事情已經愈變愈複雜。身為這個企業的老闆，坐在集團辦公室的氣派大桌前，有時候我會希望時光能夠倒轉，再回到草創之初我自己煮蛋、烤吐司、倒咖啡的日子。
第8章：混血型組織
大部分中階經理人所負責的，都只是大組織中的一個部門。他們能監控的「黑箱」與其他不同的黑箱緊密相連，就好比每一家分店都和其他分店以及總公司密不可分。
第9章：雙重報告
雙重報告以及同儕團體是否能發揮最大效能，健全的企業文化是絕對關鍵。
第10章：每個人都聽命的三個長官
控制模式必須因時制宜，獨沽一味並不能產生其最大效力。
【第四節課｜謀事在「人」】
第11章：激勵部屬參加比賽
將辦公室化為競技場培養部屬的運動家精神：求勝但不怕輸，並隨時向自己的極限挑戰--這是一個團隊能不斷前進的主要動力。
第12章：工作相關成熟度
一個人的工作成熟度會隨著工作環境改變。當部屬的工作成熟度一旦有波動，你對他的「最佳領導風格」也必須隨之變動。
第13章：再難也得做：績效評估
績效評估是個威力無比的手段，這也是為什麼不出意外地，大家對它的感覺及意見強烈而分歧。
第14章：找人與留人
每一個經理人遲早都會碰到兩件任務：面試新進員工，以及設法讓一個萌生去意的優秀部屬繼續待在公司效命。
第15章：報酬的誘惑
經理人必須負責績效與「論功行賞」，並且要做到「公平、公正、公開」。報酬薪給要能明顯地反映績效。
第16章：別等火燒眉毛才訓練
沒有受到良好訓練的員工就算再怎麼努力，結果仍然會淪於缺乏效率、成本增加、客戶不滿，有時甚至還會使公司陷入危機。
【期末考｜最後的叮嚀】
如果你能從各項檢驗中拿到一百分以上，以這本書的標準，你便算是個傑出的經理人了。
●《OKR之父 葛洛夫給你的一對一指導》
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導言 人人都是管理者
第1章 我討厭我的主管！
￭小心別摧毀部屬的自尊 ￭管人也可以很開心 ￭一整天都沒笑容 ￭老闆專制又獨裁，「奴工」忿恨不平 ￭主管喜怒無常，部屬心驚膽戰 ￭主管一開口就沒完沒了 ￭沒耐性的經理讓我覺得自己很笨 ￭主管淨叫我做一些瑣事
第2章 你有「被管教」的權利
￭每個員工都有權被管教 ￭如何讓主管為你的工作加分 ￭沒時間訓練，但有時間挑剔 ￭該不該取悅上司？
第3章 主管必須為團隊帶來貢獻
￭做決策是主管的重要工作 ￭電腦還取代不了經理「人」￭精通你的領域
第4章 好主管的人格特質
￭與部屬互相配合是必要的 ￭切勿威嚇部屬 ￭「強悍」不是火爆 ￭管理只能從做中學 ￭沒有頭銜的管理工作 ￭管事或多事？
第5章 主管就是要做榜樣
￭好或壞風氣，皆來自主管 ￭經理人與父母，究竟誰是誰？ ￭好主管也會犯錯（而且會認錯） ￭坦承錯誤是實力的表現 ￭小心主管表裡不一！
第6章 如何當個好主管？
￭處理部屬衝突是份內工作！ ￭打擊士氣的人必須fire掉 ￭愛挑別人毛病的部屬 ￭防衛心太強的部屬，值得花力氣嗎？ ￭部屬不把我當一回事！ ￭救命！我就是看他不順眼 ￭因部屬威脅而讓步，你就完了 ￭在「外面」看到部屬的求職履歷 ￭工會影響員工凝聚力
第7章 部屬的成就就是主管的成就
￭沒人做得比我好！ ￭讓部屬犯錯也是一種過失 ￭想「單飛」？要憑本事！ ￭一個主管應該帶幾個人？ ￭部屬想搶你的工作
第8章 主管的神奇魔力
￭如何督促部屬更努力？ ￭坦率說出你的期許 ￭創造快樂的工作環境 ￭「本月員工」的激勵效果 ￭競爭也需要一點幽默感 ￭工作輪調可以保持員工活力
第9章 讚美或批評──都需要，都不容易
￭我真不喜歡給批評 ￭主管從來不給意見 ￭批評部屬太過嚴厲…… ￭打考績不該像打啞謎 ￭部屬太會找藉口 ￭書面考核有必要嗎？ ￭不應該耽誤考核時機 ￭部屬不滿我打的考績 ￭主管為了省錢而打低考績 ￭什麼時機可以要求加薪？￭給考績又不花錢！
第10章 開除也要做得漂亮
￭開除不適任的人是否公平？ ￭誠實是最上上策 ￭開除原因應該保密 ￭不要隱瞞被開除的過去 ￭平心靜氣看待過去 ￭公司合併，只能靜觀其變 ￭「拆夥」也是一種開除
第11章 如何做出好決策？
￭同事私下搞破壞 ￭主管否決了我的方法！ ￭「參與式管理」的真義／開會不能沒誠意 ￭遇到緊急狀況，先急救再說
第12章 消息愈壞愈要溝通
￭沒人告訴我們公司賣掉了 ￭實話實說，才是尊重 ￭不要隱瞞壞消息 ￭安全撐過壞消息的衝擊 ￭員工愛私下討論薪水 ￭「遠距管理」也是妙方 ￭用聽眾的語言說話 ￭適時表達意見，不放馬後砲 ￭辦公室裡最好只講一種語言
第13章 時間永遠不夠用！
￭新手更需要排出優先順序 ￭安排定時會談 ￭會議之間要排空檔 ￭訓練祕書成為好幫手 ￭部屬出現過勞跡象 ￭健忘讓我耽誤工作 ￭想到就做，才不會一直拖下去
第14章 人求事，事求人
￭要向推薦人查證 ￭面試時不要偽裝自己 ￭面試主管問了不該問的問題 ￭移民求職通常要屈就 ￭不要低估當主婦的經驗 ￭不要進錯公司 ￭小心不挑人的公司 ￭想做行銷，先學推銷 ￭書本無法取代經驗
第15章 升遷的陷阱？
￭要看績效，不要看個性 ￭用績效爭取升遷機會 ￭幫他變得好一點，不是感覺好一點 ￭爭取升遷的三個基本原則 ￭學習應付「彼得原理」 ￭晉升錯誤的補救之道 ￭落選者不是滋味、扯後腿 ￭為下次爭取升遷做好準備 ￭主管不讓我調部門
第16章 同事很煩怎麼辦？
￭同事愛閒聊，讓我分心 ￭同事「狀況外」 ￭寫信化解敏感問題 ￭別讓小事愈演愈烈 ￭同事在辦公室清喉嚨吐痰
第17章 職場上的親朋好友
￭友誼與工作能否並存？ ￭親屬共事真的不行嗎？ ￭同居可以，結婚就不行？ ￭老臣可以主動輔佐少主 ￭老闆自己公器私用 ￭一進公司，親戚就是同事
第18章 女性在職場上的挑戰
￭打不進男人的圈子 ￭耐心打破性別障礙 ￭強力爭取「被聽見」的機會 ￭男主管拿女部屬的眼淚沒輒 ￭理性要求「同工同酬」 ￭競爭對手與主管打情罵俏 ￭你想工作，他想「把」你 ￭辦公室的性騷擾
第19章 是、非、對、錯的掙扎
￭我該不該向高層反映？ ￭主管與同事集體舞弊 ￭撞見同事在嗑藥 ￭想升官就先接受驗毒？ ￭為省人事成本耍詐 ￭經理連服裝儀容也要管？ ￭下班後的應酬太多 ￭公司祕書不是私人祕書 ￭主管強迫我幫他處理私務 ￭有些小事不必太在意 ￭主管躲在庫房睡覺
第20章 五個最重要的原則
￭如何管理明星員工 ￭中階主管是變革的關鍵 ￭最重要的五個原則
初版推薦文一 管理知識工作者，更要合乎人性！／許士軍
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初版推薦文三 該怎麼做就怎麼做／魏正元
