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要一下子描述出馮侖的公眾形象，是有點兒難度的。他有一間滿是線裝書的辦公室，互聯網上有網友為其總結的「馮侖語錄」，媒體圈稱他為「商界思想家」……而馮侖對自己的定位是：「我是個職業董事長，信奉老庄，說話寫字比較專業，萬通需要我這樣具有前瞻性的人。」
本書經過全新修訂，以經典的「管理日志」形式再現了馮侖的經營管理之道。從創業者的心靈成長、價值觀、學先進、戰略領先、政商關系、董事會治理、商業模式等12個主題，解讀了馮侖的商業智慧和思想理念，同時進行了翔實的背景分析，並配合以行動指南，展現了馮侖「復合」和「多元」的特色，博大精深的行者和智者形象。
王建紅，曾用名王方劍，現在國內一家金融公司擔任管理職務，擁有15年以上金融和實業的實戰經驗。曾擔任某金融集團總裁、副董事長，有過管理10億元資金和國內10家公司的操盤經歷。在金融業內，他擔任過金融機構的投資決策委員會委員、風險管理委員會委員等職務，熟悉資產管理的募資、投資、管理、退出等環節，對項目分析和風險控制有豐富經驗。此前，王建紅先生還有過數年財經媒體工作經歷。 李樂，房地產媒體資深從業者，長期從事與房地產宏觀政策、公司新聞的報道采寫工作。
原版前言 「一艘領航船上的燈光」
全新修訂版前言 「商家」馮子：馮侖在世界上留的記號
萬通價值觀體系詮釋和圖解
一月 創業者的心靈成長
創業最重要的兩個條件
做自己想做的人
強大的內心力量
平常心
愛你的人不教你生存之道
錢的是非
處理法律邊緣上錢的是非問題
錢的道德是非
找到花錢與幸福之間的平衡
解決好金錢和欲望之間的平衡
在私利和公益之間找到平衡
偉大
理想
立志
毅力
時間
偉大是熬出來的
偉大的基因
偉大首先是管理自己而不是領導別人
決定偉大的最根本力量
大商得道，小商得利
二月 價值觀
價值觀櫃當於GPS導航儀
「守正出奇」：萬通的核心價值觀
以天下為己任，以企業為本位，創造財富，完善自我
「毋忘在莒」的自警
順天應人
學習、學好
學先進、傍大款、走正道
反省
創新
站在未來安排現在
不動即動，不爭即爭
為什麼要資本社會化
為什麼要公司專業化
為什麼要經理職業化
為什麼要發展本土化
全球觀、中國心、專業能力、本土功夫
堅定不移地相信市場的力量
堅定不移地推動企業的組織變革
用變革來跨越經濟周期
堅定不移地進行自我提升
三月 學先進
學先進是馮侖基因能企業表達
學習永遠是萬通事業進步的前階
學習可以拓展事業的邊界
團隊學習是很重要的人生觀訓練
不斷學習，就可領先一步
讀書的作用就像「把模糊望遠鏡擦干凈」
學好要抵制誘惑
學好是個很昂貴的事情
學好耍有行動力
學好要「把小公司當大公司辦」
學好要坦盪地做人處世
學好不能作秀，要持之以恆
好公司的道德溢價
學習萬科的均好性
萬科持續領跑的姿勢
萬通住宅的新標桿：托爾兄弟
萬通商用的標桿：鐵獅門
萬通實業的新偶像：凱德置地
中下層員工之間的「部門對口學習」
向頂級商業伙伴學習
選擇商業伙伴的兩條標准
好企業的「和尚與廟」理論
四月 戰略領先
戰略像目標和航線，動力是資本
做5％的傑出公司
反周期能力
前瞻力
看未來的三種方法
用必然性駕馭偶然性
改正自己犯下的最大錯誤
引進國企泰達做第一大股東
區域聚焦
「中國中心」成功進駐紐約
立體城市
立體城市，為何主打健康產業、聯姻莆田系醫療
在預見的基礎上提前變革
變革與穩定
集權和分權，哪個對
平衡短期誘惑與長期利益
決策成本與執行成本、糾錯成本
重要的事和緊急的事
規模只關乎體面，結構卻關乎生死
安全的高速增長
做大容易，做好太難
不希望傳奇，但希望持久
五月 塑造董事會
塑造董事會是對董事長的最大挑戰
董事長就千三件事情
董事長的決策質量與責任意識
企業間競爭的焦點是核心團隊的較量
新的總經理如何產生
警惕戰略決策的重心下移
股東結構關乎公司方向和穩定性
嚴格按程序推動董事會的工作
事先溝通及程序合規
多上董事會，多上決議
董事會別成「三類人」俱樂部
董事會換屆提名程序
股權配比與表決程序的博弈
僵局游戲的博弈
開不順利的董事會
給股東「發母雞」還是「發雞蛋」
不預設立場開董事會
次一級董事會的治理
上市公司和非上市公司董事會開法不同
非上市公司的戰略決策
建設「新股東文化」的九條措施
董事長的讀書之道
六月 企業文化與品牌傳播
「萬通」取名由來
反省日
感恩日
新年獻詞
萬通歷史陳列館
實業情結
「萬通出老板、萬科出經理人」
要做「汽車型」企業，不做「馬車型」企業
告別熟人文化，建立生人文化
員工要忠誠於企業，不一定要忠誠於老板
老總要把自己放進制度里
價值觀要趨同，成熟企業拒絕多元文化
緩解人和事的矛盾
管理者最容易犯錯誤的地方
萬通的真正價值
組織里的「中國特色」、「地方習慣」
西方拳擊VS中國功夫
企業制度與企業文化的關系品牌塑造
對品牌應「信而不迷」
萬通有三個企業媒體
電子雜志《風馬牛》
七月 商業模式
房企商業模式200年的演變規律
國內房企的商業模式太原始
香港模式
放棄香港模式
美國模式更適合國內房企
轉向美國模式
「導演+制片模式」
萬科成功是美國模式的成功
美式開發商處於價值鏈最高端
新政出台利好美國模式
決定房企運作模式的三個維度
開發公司模式
房屋（物業）經營模式
開發與經營混合的模式
房地產的服務模式
不動產投資的模式
房地產公司是雞，項目是蛋
房企的核心競爭力
公司「特種部隊」化
細分業務的財務協同效應
做生意的[6-3-1]辦法
財富組成的三個形式
八月 「原罪」與民營企業
「原罪」及其引發的財務危機
警惕「短貸長投」
根治「原罪」的解決之道
「原罪」爭論的偏離和惡化
排座次、分金銀、論榮辱
急於長大的青春期
業務縮減的最大障礙是虛榮心
節制欲望
江湖方式進入，商人方式退出
民營企業的四大痼疾
「結婚」是誤會，「離婚」是理解
老總的出身肯定會影響企業
組織進化是民企致命問題
引進資本旨在改造組織和人
民營企業的「三代人」
民營企業的增長極限
民營企業家要突破自身局限性
民營企業一定要接受監督
民營企業如何從邊緣走向主流
民營資本與外國資本的關系
在中國要把財產傳下去的概率不大
九月 政商關系
全面把握政商關系乃長生之道
政商關系的三個層面
「擇高處立」的智慧
離不開，靠不住
「靠山」即「火山」
迷信「關系」辦不好公司
行賄是導致公司瓦解的毒藥
不行賄可以讓你永遠省心
「不行賄」的生存之道
行賄是治理結構問題
政府發球，企業接球
企業需要多大的人脈網
協調政府部門的專門方法
政府干預企業的邊界
對政策的敏感性
政策的事后博弈現象
「壟斷」下的企業像獨生子女
民營資本從來都是國有資本的附屬或補充
民營與國有資本事實上的不平等
民營資本在政治上的發言權
民營企業8096死於和體制博弈
民營資本最好的自保之道
十月 房地產行業思考
居住改變中國
四種需求支撐未來住宅市場
放棄住宅思維
商業地產是行業下一個金礦
工業地產
房地產宏觀調控圍繞三個軸
宏觀調控加速地產並購時代
同類型並購更易成功
要准確界定保障房范圍
房價漲得太離譜了，也不對
未婚女青年推動房價上漲
房地產市場「拐點論」不成立
「蜜月論」和「日子論」
不贊成放松銀根救房企
土地多了未必掙錢
有限土地儲備策略
客戶價值倍增計划
對已建成小區進行「一次規划」
業主與開發商糾紛的「解決機制」
讓建築細節打動人的靈魂
中城聯盟的成功之處
中城聯盟的三套內部機制
十一月 企業公民
企業公民時代來臨
對企業公民義務的范圍有三種理解
責任邊界是「直接利益相關者」
用治理結構保障企業行善
股東利益和社會責任的平衡
義利相和
站在「大我」的立場上
履行社會責任對經營有幫助
創業初即肩負社會責任
做好「企業公民」的三部曲
公益目標聚焦節能環保
定義「綠色公司」
綠色產品
綠色公司價值觀
綠色公司行為方式
第一時間快速反應
通過公益基金會來承擔社會責任
制度化安排公益戰略
按世界先進標准做公益
專業公益人才非常稀缺
履行社會責任的法律環境不完善
王石做慈善「離聖人很近了」
十二月 探尋商業文明
匹種根本力量決勝未來
第一種力量：制度與制度文明
第二種力量：正確的核心價值觀
第三種力量：企業組織形態及其創新方式
第四種力量：時間和毅力
制度創造財富，領袖不創造財富
百年老店與非百年老店的差別
長壽公司的秘訣是減少決策
判斷好公司的三個簡單標准
按商業常識經營企業
公司的四種死法
應對企業家自身可能的死亡
救援瀕臨困境民企的機制
能力要與機會匹配
生意場上的掙錢和分錢
掙錢的最高境界是「讓」
為什麼中國的土壤長不出「蘋果」
評李嘉誠：「建立自我，追求無我」
評王永慶：抓住時代給予的機遇
評柳傳志：「拐大彎」
評王石：取名不取利
評馬雲：未來新商業文明中新的敬畏
